luni, 29 august 2011

CJE Bacau a obtinut premiul pentru cel mai de impact proiect

vineri, 12 august 2011

Dezvoltare personala, cetatenie activa si leadership

Membri CJE Bacau au invatat sa fie lideri

- 11 August 2011 -

Accesat de 710 ori, 27 astazi

Membri CJE Bacau au invatat sa fie lideri

Consiliul Judetean al Elevilor (CJE) din Bacau devine, sub conducerea aleasa in noiembrie 2010, o prezenta tot mai vizibila la nivel local si national, prin actiunile pe care le organizeaza in sprijinul elevilor dar si prin implicarea sociala. O noua reusita a asociatiei este Programul de training “Dezvoltare personala. cetatenie activa si leadership”, organizat in perioada 25 – 30 iulie 2011, la Hotel “Venus”, din Slanic Moldova. Proiectul este rezultatul unui parteneriat stabilit de asociatia elevilor cu Inspectoratul Scolar Judetean si Primaria municipiului Bacau, care a sustinut financiar aceasta actiune, cu suma de 17.000 de lei. In cele cinci zile, 20 de elevi din liceele si colegiile municipiului Bacau au participat la sesiuni indoor si outdoor pe opt module de formare: Comunicare interpersonala, Autocunoastere si dezvoltare personala, Lucrul in echipa, Managementul coonflictelor, Luarea deciziilor si leadership, Dezvoltare organizationala, Managementul proiectelor, Advocacy, lobby si fundraising. Printre spatiile in care s-au desfasurat sesiunile de formare s-a numarat si Salina Tg. Ocna, unde elevii au invatat notiuni despre managementul proiectelor. Instruirea se inscrie in seria actiunilor de formare a Consiliului National al Elevilor, initiata si implementata de Ministerul Educatiei, Cercetarii, Tineretului si Sportului, in cadrul Consiliilor Judetene ale Elevilor din tara. Initatori, formatori si coordonatori ai programului de formare de la Slanic Moldova au fost elevii Corina Nastase, de la Colegiul National “Ferdinand I”, Cristian Ghinghes, de la Liceul cu Program Sportiv, cei doi vicepresedinti ai CJE Bacau, prof. Dumitru Ficuta, inspector scolar pentru educatie permanenta, si prof. Virginia Smarandita Braescu, ambii, formatori ai Consiliului National al Elevilor, si prof. Adriana Ciorcila, coordonator CJE Bacau. Programul trainingului a inclus si activitati de timp liber, drumetii, karaoke, discoteca, manifestari cultural – artistice. Printre cele din urma s-a numarat si spectacolul “Mesagerii cetatii prin muzica si cuvint”, organizat in aula Bibliotecii Municipale “Radu Rosetti”, unde au fost lansate carti ale poetilor Maria Cornelia Postescu, Emilia Faur si Petru Fagaras, membri ai Cenaclului “Lucian Blaga” din Sebes. In cadrul intilnirii de la biblioteca onesteana au fost audiati in concert Corina Ofelia Corpodean, Nicolae Danut Iosub si Cristina Silea, din Sebes, Narcis Iustin Ianau, de la Liceul de Arta “George Apostu” din Bacau, membru de onoare al CJE Bacau, Mirela Cucos, de la Colegiul tehnic “Anghel Saligny”, Bacau, si Alis Fainita de la Palatul Copiilor Bacau, prospat laureata a Festivalului “Micul Print”, din Chisinau, de unde s-a intors cu Premiul I. Ieri, intr-o conferinta de presa organizata la Inspectoratul Scolar Judetean Bacau, liderii CJE Bacau si alti participanti la programul de formare au vorbit despre importanta in dezvoltarea personala a unui astfel de curs, despre cistigurile individuale, multumind partenerilor si sustinatorilor financiari care au facut posibila realizarea proiectului. “Vrem sa continuam acest partenriat cu CJE, sa va sprijinim, ca parteneri, in activitatile pe care le organizati lunar in institutiile de invatamint. Noua Lege a Educatiei a scos dreptul de vot al reprezentantului elevilor din Consiliul de Administratie al scolii. Ar trebui sa va luptati sa cistigati acest drept”, s-a adresat conducerii CJE Bacau, consilierul local Ilie Birzu. La intrunire a participat si Teodora Craus, inspector general adjunct al ISJ Bacau, care a apreciat pozitiv initiativa elevilor bacauani. Printre partenerii CJE Bacau in organizarea actiunilor din cadrul programului de fomare s-au mai numarat Biblioteca Judeteana “Lucian Blaga” Alba, Centrul Cultural “Lucian Blaga” Sebes, Liga Scriitorilor Români. (Laura HUIBAN)

Pentru mai multe informatii, consultati www.cjebacau.ro, http://cne-cje-bacau.ning.com; http://smile21.ning.com; http://lucianblaga-sebes.ning.com

marți, 9 august 2011

Profesionisti in managementul educational

Timp de o saptamana, saptezeci si cinci de inspectori scolari, directori si membri ai consiliilor de administratie ale institutiilor din invatamantul preuniversitar bacauan au urmat un interesant/eficient curs de formare, din cadrul proiectului „Profesionisti in managementul educational preuniversitar” (PROMEP), „Leadership si management educational preuniversitar in sistem descentralizat”. Este primul curs de acest gen organizat in judetul Bacau. Grozava echipa de experti-formatori nationali - profesorii Nicu-Vasile Harasemciuc, Bacau; Ida Vlad, Bacau; Mihai Ursachi, Onesti; Ioana Genoveva, Craiova; Magdalena-Adriana Neagu, Ploiesti; Mihaela-Catalina Tarcaoanu, Piatra Neamt - armonizand fericit activitatile practice cu virtutile discursului teoretic si navigarea pe platformele educationale electronice care problematizeaza incitant universul profesionalizarii managementului scolar, au primit aplauzele cursantilor. Printre vedetele proiectului am remarcat temele: „Managementul educational in sistem descentralizat”; „Descentralizare si management financiar”, „Managementul tranzitiei, al situatiilor de criza si al relatiilor parteneriale”, „Comunicare institutionala”; „Integritate si transparenta” „TIC in managementul educational in sistem descentralizat”.

Provocarile epistemice aruncate de formatori au fost de-a dreptul cuceritoare.
Sunt diferente intre lider si manager? Poate fi cineva perceput ca manager de succes, daca nu este, in acelasi timp, perceput ca lider si ca profesionist al catedrei? Activitatile de grup - joc rol (de genul „Ilustrati comunicarea agresiva, pasiva si asertiva”), filmul didactic (cu actori de poveste, precum Horatiu Malaele, in spumoasa satira „Noul director”), diversele chestionare, aplicatiile incantatoare ( „intalnirea in oglinda”, „Geamantanul cu asteptari”, „Limbajul culorilor” etc.), strategia/efectele comunicarii cu mass-media (mapa de presa, comunicatul de presa…), etica in comunicarea manageriala, axiomele comunicarii, exigentele managementului financiar in conditiile descentralizarii si concluzia concluziilor - Un manager bun ii face pe altii sa aiba incredere in el; un manager si mai bun ii face pe oameni sa aiba incredere in ei insisi; cel mai bun manager ii face pe oameni sa aiba incredere in el, in ei si in Dumnezeu - ne-au determinat sa credem ca am fost martorii unui regal al discursului managerial modern, cu sperante aruncate fericit intr-un orizont optimist. A fost realizat si un blog al derularii proiectului. Cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane, Guvernul Romaniei, M.E.C.T.S., gestionat de I.S.J. Bacau, gazduit cu ospitalitate moldava de Colegiul Tehnic „N.V. Karpen”, proiectul a fost o reusita. Timp de o saptamana, de dimineata pana seara, n-am vazut manageri plictisiti. „Rezultatele evaluarii, ne-au spus expertii formatori Ida Vlad si Nicu-Vasile Harasemciuc, au fost conform asteptarilor: foarte bune”. La randul lor, cursantii i-au evaluat, prin note si argumente, pe formatori. Am tras cu ochiul printre aceste evaluari si am vazut o avalansa de magna cum laude. Profesionalismul, seriozitatea, atractivitatea si eficienta au fost principalele virtuti ale proiectului.

Ion Fercu

Sursa: http://desteptarea.ro/profesionisti-in-managementul-educational.html

duminică, 7 august 2011

Dezvoltarea leadershipului: de la teorie la practica

Lobby pentru Consiliul National al Elevilor

In perioada mandatului meu în funcţia de inspector şcolar, în cadrul departamentului „Management educaţional, evaluare şi dezvoltare instituţionalǎ” al ISJ Bacǎu, am creat punti de comunicare si am deschis drumuri pe care pǎşesc acum elevii si cadrele didactice din Onesti si Casin. Proiectul "SCOALA ALTFEL - Pe urmele marilor lideri romani" este un proiect integrat programului educational SMILE 21 + (Strategii de Mediere pentru Inovatie si Leadership in Educatia pentru o viata sanatoasa si dezvoltare sociala durabila). Am initiat programul educational SMILE 21+ in Romania sub egida MEDIARCOM (Asociatia Europeana de Mediere), prin Asociatia Centrul de Training, Consultanta si Mediere Onesti. Proiectul "SCOALA ALTFEL - Pe urmele marilor lideri romani" este un proiect pilot SMILE 21 +, fiind totodata integrat axelor strategice ale Consiliului National al Elevilor (CNE).

Proiectul "SCOALA ALTFEL - Pe urmele marilor lideri romani" are ca obiectiv principal organizarea de activitati de mediere culturala integrativa, excursii de studiu si tabere de leadership pentru elevi. Intr-o prima etapa, activitatile proiectului au inclus vizite la Alba Iulia - orasul marii uniri a romanilor, participare la Festivalul International "Lucian Blaga" si pelerinaje la Casa memoriala "Lucian Blaga" din Lancram - satul natal al lui Lucian Blaga, filozof, poet, traducator, jurnalist, profesor universitar si diplomat roman in cateva capitale europene (Varsovia, Praga, Lisabona, Berna si Viena), personalitate complexa a culturii interbelice, spirit transdisciplinar, inovator si integrativ, recunoscut la nivel international pentru stiinta construirii cunosterii si nominalizat pentru premiul Nobel pentru literatura.

CNE-CJE Bacau - Cum putem dezvolta competentele sociale,

antreprenoriale si de leadership la tineri

http://cne-cje-bacau.ning.com

Campania de advocacy SMILE 21+
Donatie de carti din partea institutiilor de cultura din Alba pentru bibliotecile scolilor din Onesti si imprejurimi: http://smile21.ning.com

Activitǎţile de mediere culturalǎ si interculturala permit restabilirea legăturilor între societate şi cultură, precum şi între artă şi public. Rolul medierilor culturale si interculturale este de a crea condiţiile unei întâlniri, ale unui dialog deschis, pentru ca ştiinta si arta sǎ devinǎ accesibile publicului larg. Activitǎţile de acest gen se difuzeazǎ tot mai mult în mod spontan, pornind de la valorile umane şi libertatea diferiţilor actori sociali de a alege solidaritatea pentru atingerea unor obiective mai mari, dincolo de interesele lor imediate şi specifice.

Premii de excelenta obţinute în Campania SMILE 21+

Prof. Virginia - Smarandita Braescu
Formator pentru Consiliul National al Elevilor

sâmbătă, 6 august 2011

Pregătirea profesională: instruire, formare, dezvoltare personală şi organizaţională

„Din punct de vedere al costurilor economice, scumpă nu este persoana bine educată, ci cea insuficient educată, care părăseşte şcoala cu o formaţie şubredă sub aspect moral, intelectual sau estetic.” (George Văideanu, 1988)

La nivel european, criza de sistem a învăţământului a scos în evidenţă nevoia modificării paradigmei educaţionale, în scopul de a permite învăţarea şi orientarea individului de-a lungul întregii vieţi. Dezvoltarea resurselor umane nu mai reprezintă un lux, ci o necesitate, fiecare persoană fiind pusă în situaţia de a se educa în permanenţă, nu numai pentru a-şi actualiza competenţele profesionale, ci pentru a fi instrumentată să facă faţă solicitărilor şi schimbărilor economice, politice, sociale, culturale, informaţionale. Din această perspectivă, relaţia dintre inovaţie şi leadership este posibilă datorită medierii, care desparte şi uneşte totodată, în scopul dezvoltării sociale durabile prin păstrarea valorilor atemporale. Medierea reprezintă un instrument în leadership, care presupune schimbări în ordinea lucrurilor, în scopul obţinerii de rezultate foarte bune în managementul tranziţiei spre societatea cunoaşterii.

Cuvinte cheie: inovaţie, mediere, leadership, instruire, formare, dezvoltare, educaţie

I. Introducere

Ĩn contextul crizei de sistem a învăţământului românesc, pregătirea profesională presupune, în primul rând, o înţelegere a nevoii de schimbare de către managerii instituţiilor de învăţământ. Perceperea schimbării este indispensabilă procesului schimbării, dar nu şi suficientă. Descentralizarea învăţământului din România reprezintă o perioadă de criză şi o provocare totodată pentru teoria şi practica educaţiei. Personalul din sistemul de învăţământ are nevoie să fie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică necesită adaptarea la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia către o societate a cunoaşterii . Şcoala devine şi ea o „organizaţie care învaţă ” (Bogathy Z., 2004, p.115) pentru a putea fi astfel receptivă la schimbările care au loc în societate şi întotdeauna subordonată unor nevoi sociale mai largi. Dezvoltarea potenţialului creator al oamenilor în general şi al managerilor în special a devenit o prioritate în toate domeniile de activitate, atât în plan ştiinţific cât şi aplicativ, pentru a putea conduce schimbările în organizaţii (Armenia Androniceanu, 1998) .

II. Paradigme ale postmodernităţii în educaţie şi formarea profesională

Ĩn acest timp al postmodernităţii, caracterizat printr-o dinamică de o mare complexitate şi o lume fragmentată, formarea si dezvoltarea resurselor umane constituie un factor esenţial şi în procesul de implementare a schimbărilor din sistemul preuniversitar de învăţământ. Pentru înţelegerea perioadelor de criză şi a procesului de schimbare ca răspuns la problematica lumii contemporane , subscriem următoarelor paradigme ale postmodernităţii în educaţie şi formare profesională:

1. Paradigma existenţial-umanistă (C. Rogers şi A. Maslow) : educaţia centrată pe nevoile persoanei prin empatie, apreciere pozitivă necondiţionată şi congruenţă.
2. Paradigma complexităţii (E. Morin, 1990) de tip dialogic (ordine/ dezordine/ organizare) şi translogic, care permite trecerea de la complexitate, care este antagonistă şi complementară totodată, la hipercomplexitate. In opinia lui E. Morin, transdisciplinarul prezintă riscul de a fi indisciplinar, iar complexitatea mai mult o sfidare, decât un răspuns, deoarece scapă atât holismului cât şi reducţionismului. Perspectiva transdisciplinară susţinută de E. Morin o întâlnim şi la alţi autori şi rezultă din „întâlnirea extremelor” (academician Solomon Marcus, 2005) a căror punere în relaţie este posibilă prin mediere.
3. Paradigma universală a medierii născută din domenii şi practici diverse (psihologie, sociologie, învăţământ, pedagogie, drept, politică, consultanţă, creativitate, rezolvarea de probleme, echitate şi deontologie etc) pentru o „înţelegere mai bogată şi mai nuanţată a lumii şi a propriului nostru comportament.” (Solomon Marcus, 2005, p.7).
4. Paradigma sociodidactică (conf. univ. dr. Carmen Bulzan, 2008) introduce în componentele paradigmei educaţionale, enunţuri, metode, modele de educaţie socială şi forme de activitate didactică ce se derulează în alte contexte decât cele şcolare. Este vorba de o paradigmă a educaţiei non-formale centrată pe relaţionare, comunicare şi interacţiune socială. Prin sociodidactică se întemeiază o paradigmă a educaţiei sociale în societatea cunoaşterii, ca răspuns la noile transformări socio-politice din ţară şi lume şi se propune parteneriatul de coeducaţie ca o rezultantă a negocierii didacticilor speciale prin care educaţia să fie mai mult o preluare de putere „empowerment” decât o îndoctrinare.

Includem aici spre exemplificare:
• parteneriatele (şcoală-familie - comunitate locală, şcoală-instituţii sociale, şcoală-muzeu, etc.);
• proiectele educaţionale care deschid învăţarea spre educaţie culturală şi interculturală;
• activităţile de voluntariat

Parteneriatele şcoală-familie-comunitate au la bază ideea că profesorii, elevii, părinţii şi ceilalţi membri ai comunităţii sunt parteneri în educaţie. Dacă în trecut aceste parteneriate erau activităţi cu caracter opţional şi ţineau mai mult de domeniul relaţiilor publice, în prezent ele au un rol esenţial în procesul de educaţie a elevilor, deoarece îi ajută să-şi dezvolte competenţe şi abilităţi sociale încă din primii ani ai copilăriei, pregătindu-i să aibă succes la şcoală şi, mai târziu, în viaţă şi în carieră.

Un studiu recent intitulat Parteneriate şcoală-familie-comunitate aparţine autorilor Mircea A. şi Millea, V. (2005), care precizează chiar din prefaţa lucrării că participarea socială la educaţie reprezintă o prioritate la nivel european, ajungându-se la crearea Asociaţiei Europene a Părinţilor în scopul promovării active a părinţilor la deciziile europene ce îi afectează. Studiul prezintă perspectivele teoretice care, încă de la sfârşitul anilor 1970, indică influenţa simultană a familiei, şcolii şi comunităţii în creşterea şi dezvoltarea copiilor: paradigma reţelei sociale (Barnes, 1972; Leinhart, 1977), conceptul de capital social al lui J. Coleman (1987) şi teoria intersectării sferelor de influenţă a lui J. Epstein (1990).

Principalele avantaje ale parteneriatelor dintre şcoli, familii şi comunităţi sublinite de autorii studiului sunt:

• Ajută profesorii în munca lor;
• Perfecţionează abilităţile şcolare ale elevilor;
• Îmbunătăţesc programele de studiu şi climatul şcolar;
• Îmbunătăţesc abilităţile educaţionale ale părinţilor;
• Dezvoltă abilităţile de lideri ale părinţilor;
• Conectează familiile cu membrii şcolii şi ai comunităţii;
• Stimulează serviciul comunităţii în folosul şcolilor;
• Creează un mediu mai sigur în şcoli.

Ce este educatia adultilor?

• Reprezintă o dimensiune specială a învăţării pe parcursul întregii vieţi (life long learning) şi a devenit în toată lumea o prioritate a sistemelor de învăţământ.
• Este un răspuns la societatea modernă şi are drept scop pregătirea adulţilor în domenii de interes precum tehnologia informaţiei, limbile străine, educaţia economică şi antreprenorială, educaţia pentru o cetăţenie democratică, educaţia pentru sănătate, management, educaţia părinţilor etc
• Situează adultul care învaţă în centrul procesului de educaţie, contribuind astfel la creşterea posibilităţilor acestuia de a juca un rol activ în societate.
• Este deci nu numai o tehnică, o ştiinţă, ci şi o mişcare socială pentru a-i ajuta pe oameni să-şi înţeleagă locul lor în societate, făcându-i capabili să se adapteze cerinţelor acestui secol, solicitărilor lumii contemporane, să devină mai echilibraţi, mai eficienţi.

III. Programele de pregătire profesională

Programele de pregătire profesională trebuie să ţină seama de numeroşi parametri:

1. Specificul procesului de învăţare
• Factori obiectivi: baza cognitivă anterioară, potenţialul de asimilare, vârsta, starea de sănătate;
• Factori subiectivi: motivaţie, nivel de oboseală, concentrare etc.

2. Condiţiile materiale şi didactice (complex de metode şi mijloace de predare, circumstanţiate in funcţie de timpul şi locul destinate instruirii)

3. Motivarea pentru dezvoltarea personală şi formarea profesională continuă

Motivarea cu succes a profesorilor pentru dezvoltarea personală şi formarea profesională continuă, în scopul găsirii de soluţii pentru problemele şcolii şi ale comunităţii, depinde într-o mare măsură de atitudinea directorului/ managerului faţă de schimbare şi ideile inovatoare. Motivaţia şi pregătirea profesorilor pentru schimbare reprezintă un fenomen complex. Propunând acţiuni comune de lucru, având grijă ca la nivelul unităţii de învăţământ fiecare angajat să se implice măcar într-o echipă de lucru, înseamnă că managerul acordă atenţie problemelor şi membrilor organizaţiei, nevoilor acestora de dezvoltare şi formare profesională, aspecte ce contribuie la creşterea motivatiei atât pentru „pregătirea la locul de muncă” şi „în afara locului de muncă”, cât şi pentru performanţă (Bogathy Z., 2004, p.126 -130).

Creativitatea, comunicarea, inovaţia, medierea şi leadership-ul sunt competenţe – cheie în câmpul socio-educativ, cu rol în dezvoltarea gândirii şi stimularea progresului personal, profesional, social şi economic. Cu cât personalitatea profesorului este mai puternică şi mai armonios conturată, cu atât forţa de influenţă formativă asupra personalităţii tinerilor este mai mare. Profesorul nu trebuie să se rezume la activitatea didactică strictă, ci are ca principală sarcină să-şi dezvolte propria personalitate pentru a putea fi pentru elevi un model de fiinţă umană şi socială la care aspiră şi ei să devină. (Fontana, 1994, Tomşa, 2008)

Medierea dă profesorului libertatea necesară dezvoltării la elevi a:

• atitudinilor active (concentrare, autocunoaştere, comunicare, proiectare în viitor),
• competenţelor cognitive (clasificare, organizare, planificare)
• competenţelor sociale (inteligenţă emoţională, empatie, toleranţă, leadership) care favorizează învăţarea, înţelegerea şi stabilirea legăturilor.

În ciuda potenţialului conflictogen, diferenţele de reprezentare, de opinie şi de comportament au un rol fundamental în sistemul şcolar, deoarece stimulează implicarea, creativitatea, inovaţia, optimizarea profesională şi permit dezvoltarea socială durabilă prin păstrarea valorilor fundamentale atemporale. Afirmându-se ca un imperativ social major, medierea fundamentează dimensiunea individuală şi pe cea colectivă a cetăţeniei noastre (Bernard Lamizet, 1999).

Annie Cardinet prezintă în cartea Ecoles et médiations (2000) legăturile posibile între diferitele forme şi practici ale medierii şi face propuneri, însoţite de exemple, care vin în sprijinul profesorilor confruntaţi, în relaţia cu unii elevi, cu dificultăţi de învăţare, probleme de indisciplină şi chiar violenţe. Autoarea ne dezvăluie importanţa medierii în educaţie şi, în special, în pedagogie, reuşind să depăşească aparenta dicotomie a medierii, care desparte şi (re) stabileşte legăturile totodată. În viziunea autoarei, medierea interpersonală nu poate fi validată decât de schimbarea pe care o provoacă la fiecare din părţile aflate în conflict, care reuşesc astfel să dea o altă dimensiune sursei conflictului şi să-şi regăsească echilibrul. Trăit de fiecare persoană, procesul intern de schimbare se realizează printr-o mediere intrapersonală ce vizează dezvoltarea personală şi transmiterea culturală, făcând astfel posibilă trecerea de la dimensiunea individuală la cea colectivă.

Medierea este necesară pentru a crea sau înţelege legăturile dintre cunoştinţe, evenimente, generaţii, membrii unei comunităţi şi comunităţile vecine.

Stimularea aplicării cunoştinţelor dobândite, a schimbărilor de comportament şi de atitudine la locul de muncă are în vedere finalitatea procesului de pregătire profesională.

In contextual actual al şcolii, noi roluri s-au conturat pentru profesor:

• Tutore de rezilienţă (Boris Cyrulnik, 2003) pentru copiii orfani, cu dificultăţi de învăţare, copiii care sunt victime ale violenţei domestice sau cei ai căror părinţi pleacă la muncă în ţările din Uniunea Europeana, lăsându-i în grija unor rude sau apropiaţi, ale căror control şi influenţă asupra copiilor sunt superficiale, cu efecte directe asupra conduitei şi situaţiei şcolare. Rolul formator al profesorului este completat de cel de relaţionare pentru a ajuta aceşti copii să facă faţă problemelor emoţionale sau interpersonale cu care se confruntă în procesul adaptării la exigenţele şcolii.

• Mediator al învăţării (IE sau programul lui Feurstein de îmbogăţire experimentală) prin favorizarea apariţiei motivaţiei intrinseci pentru sarcină şi sprijinul acordat elevilor în conştientizarea dificultăţilor pe care le au în învăţare. Profesorul caută împreună cu elevul calea prin care fiecare dificultate poate fi depaşită.

• Lider formal al clasei, având ca atribuţii principale conducerea activităţii didactice şi influenţa, context ce permite asimilarea managementul învăţării în şcoala cu noţiunea de leadership. Ca orice lider, profesorul are un statut formal şi unul informal în clasă şi un anumit stil de conducere (autoritar, democratic, permisiv).

• Model de rol social pentru elevii care văd în profesor genul de fiinţă umană şi socială la care aspiră ei înşişi să devină. (Fontana, 1994).

Indeplinirea acestor roluri este condiţionată de următorii factori, care deplasează accentul de la profesiunea de profesor la calitatea sa umană şi profilul său psihomoral, configurat de calitatea vieţii personale şi totalitatea experienţelor sale de viaţă.

• Atitudinea faţă de predare şi învăţare
• Atitudinea faţă de elev
• Atitudinea faţă de sine

Rolurile şi funcţiile profesorului aduc în discuţie problema aptitudinii şi competenţei pedagogice, ambele asociate cu noţiunea de eficienţă sau, mai precis, de eficacitate profesională.

Ce presupune aptitudinea pedagogică?

• erudiţie şi pregătire de specialitate solide;
• cunoaşterea practică a psihologiei individuale a elevilor şi capacitatea de a-i înţelege şi de a se apropia de ei;
• priceperea de a transmite noţiuni şi cunoştinţe;
• inteligenţa spontană şi inspiraţie de moment în luarea unei decizii;
• mânuirea conştientă a mecanismelor capabile să optimizeze actul educaţional.

Ce inseamnă competenţa pedagogică?

Competenţa pedagogică include o serie de competenţe în plan moral, profesional-ştiinţific, psihopedagogic şi psihosocial: valorile, credinţele, motivele, cunoştinţele şi sentimentele profesorului, modul de relaţionare cu elevii şi de adaptare la cadrele formale de desfăşurare a activităţii.

Competenţa psihopedagogică se referă la:

• capacitatea profesorului de a determina gradul de dificultate al materialului de învăţare;
• priceperea de a face materialul de învăţare accesibil;
• creativitate în munca cu elevii,
• pregătirea de specialitate.

Competenţa psihosocială a cadrului didactic include:

• capacitatea de a adopta roluri diferite;
• capacitatea de a influenţa grupurile de elevi şi fiecare elev individual;
• priceperea de a stabili relaţii;
• capacitatea de a utiliza adecvat puterea şi autoritatea;
• flexibilitatea comportamentelor;
• comunicativitatea si sociabilitatea;
• exigenta şi respectul în relaţiile cu elevii;
• încrederea în elevi;
• acceptarea dialogului;
• obiectivitate în relaţii şi în aprecierea activităţii elevilor. (Ruxandra Gherghinescu, 1999)

Comunicativitatea este nucleul „sistemului de aptitudini didactice” (Paul Popescu – Neveanu), deoarece este trasătura definitorie pentru întreaga personalitate a profesorului.

Principalele obiective strategice europene în domeniul educației şi formării profesionale sunt :

1. Acces la educaţie
2. Competenţe de bază şi limbi străine
3. Consiliere şi orientare profesională
4. Educaţie antreprenorială
5. Egalitatea de şanse
6. Formare formatori
7. Societate ICT
8. Formarea continuă (Lifelong Learning)

IV. Concluzii

Managementul intuitiv (Meryem Le Saget, 1999) şi receptiv (M. Carroll, 2008), inovaţia şi inteligenţa emoţională în leadership (D. Goleman, 2007) se bazează pe un element fundamental al comportamentului uman şi anume abilitatea de a fi flexibil pentru a putea redefini misiunea organizaţiei (Carmen Constantinescu, 2000) şi pentru a putea transcende teorii şi ideologii de dezvoltare (Carmen Bulzan, 2008).

O strategie poate fi considerată eficientă dacă:

• Îi învaţă pe angajati ce să facă, ce se aşteaptă de la ei;
• Încurajează sau menţine comportamentele dezirabile ale angajatilor;
• Dezvoltă o relaţie bazată pe încredere şi nu pe frică între angajator/patron şi angajat;
• Creşte stima de sine a angajatilor şi simţul răspunderii.

Procesul educativ de construire a respectului de sine şi afirmare cu încredere a personalităţii este înţeles ca un proces de ridicare progresivă pe treptele conştiinţei, un factor de mediere în provocarea pentru desprinderea de dependenţă şi dobândirea autonomiei şi independenţei intelectuale, emoţionale, financiare, spirituale.

Trezirea conştiinţei este o etapă necesară a procesului de schimbare pentru progresul personal şi al organizaţiei, dar nu şi suficientă. Obţinerea performanţei şi atingerea excelenţei în orice domeniu de activitate presupune acţiune focalizată şi refocalizarea atenţiei în mod dirijat, deoarece numai prin procesul de „învăţare acţională” persoana descoperă cum poate „să răspundă eficient schimbărilor” (Bogathy Z coord., 2004, p.127 - 128). Este un antrenament pe teren, o experienţă care se dobândeşte în timp, prin acţiune susţinută de entuziasmul rezultat din respectul de sine superior şi încrederea în sine, o voinţă disciplinată şi direcţionată spre scopuri contributive, care să aducă mai multă valoare, atât în comunitate, cât şi în propria viaţă.

Bibliografie :

Agabrian, M. şi Millea, V. (2005), Parteneriate şcoală-familie-comunitate, ed. Institutul European, Iaşi
Androniceanu, Armenia (1998), Managementul schimbărilor, ed. ALL, Bucureşti
Bogathy, Z coord. (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, ed. Polirom, Iaşi
Branden, Nathaniel (2008), The Six Pillars of Self- Esteem, Cei şase stâlpi ai încrederii în sine (trad.rom.), Ed. Amsta Publishing, Bucureşti
Bulzan Carmen (2008), Psihologie organizaţională şi managerială, Editura Universitaria, Craiova;
Cardinet, Annie (2000), Ecole et médiations, éditeur Erès, Franţa
Carroll, M. (2008), Liderul receptiv, Pro Editură şi Tipografie, Bucureşti
Collins, J., (2006 a), Excelenţa in afaceri, ed. Curtea Veche, Bucureşti
Collins, J., (2006 b), Afaceri clădite să dureze, ed. Curtea Veche, Bucureşti
Constantin, Stoica Ana (2004), Creativitatea pentru elevi şi studenţi, ed. Institutul European, Iaşi
Constantinescu, D. (2004), Managementul resurselor umane, ed. Bren, Bucureşti
Cracsner, E., Psihologia educaţiei şi Managementul resurselor umane (Suport de curs)
Cyrulnik, B. (2005), Murmurul fantomelor, ed. Curtea veche, Bucureşti
Goleman, D. (2007), Inteligenţa emoţională în leadership, ed. Curtea Veche, Bucureşti
Lamizet, B. (1999), La médiation culturelle, L’Harmattan, Paris
Le Saget, Meryem (1999), Managerul intuitiv, ed. Economică, Bucureşti
Maxwell, J (2009), Lideri la 360 º, ed. Amaltea, Bucuresti
Morin, Edgar (2005), Introduction à la pensée complexe, éditions du Seuil, Paris
Solomon, M. (2005), Paradigme universale, ed. Paralela 45, Piteşti
Solomon, M. (2005), Intâlnirea extremelor, ed. Paralela 45, Piteşti
Tomşa, I. R. (2008), Psihologia personalităţii şi Legenda personală, ed. Argument, Bucureşti

Principii de viata (dupa John Maxwell)

Principiul nr. 1: Atitudinea ne determina altitudinea. Atitudinea este reflectarea exterioara a unui sentiment interior.

Cum putem sa ne construim o atitudine pozitiva si puternica?

a) Nu ceea ce se intampla in exterior este important, ci ceea ce se intampla in interiorul nostru, felul cum reactionam noi la agentii stresori externi.
b) Orice problema are o solutie ascunsa pe care inca nu o vedem.
c) Esecul nu este definitiv.
d) Limitele nu sunt obstacole, doar niste linii care ne directioneaza.
e) Asteapta-te intotdeauna la tot ce este mai bun si exprima tot ce este mai bun!

Principiul nr. 2: Nu exista mare diferenta intre succes si esec.

Principiile 1 si 2 sunt puncte de sprijin pe drumul spre succes. Ariile de crestere pe care trebuie sa ne concentram sunt:

a) Atitudinea
b) Relatiile
c) Stabilirea prioritatilor
d) Perseverenta
e) Abilitatile
f) Capacitatea de a fi lider.

Principiul nr. 3: Cresterea personala precede cresterea profesionala.

Principiul nr. 4: Sprijinul acordat celorlalti pentru a reusi te ajuta sa ai succes. Liderul are initiativa. El daruieste primul, cel mai mult si permanent.

Principiul nr. 5: Traieste-ti viata cu integritate!

Principiul nr. 6: Abilitatile de a stabili relatii cu oamenii.

Principiul nr. 7: Plateste acum pentru ceea ce vei obtine mai tarziu! Nu exista succes fara sacrificiu.
Principiul nr. 8: Daruieste si iarta! Primim iertarea pentru ca suntem capabili sa daruim.

Intrebari care ne ajuta sa traim la cel mai inalt nivel:

a) Exista cineva a carui existenta o influentez pozitiv?
b) Exista oameni pe care-i ajut fara sa primesc ceva in schimb?
c) Exista oameni pe care-i ajut sa se ridice si sa evolueze spre un nou nivel?
d) Sunt preocupat sa ajut mereu oamenii?

Daca sunteti o persoana obisnuita sa daruiasca, veti face viata personala placuta si dvs. si celorlalti.

Principiul nr. 9: Viata nu este o repetitie. Bucura-te de viata ta! Traieste din plin!

Principiul nr. 10: Succesul este dragostea si respectul celor care-ti sunt cel mai aproape.

Daca aveti principii de viata pe care le respectati, oricat de puternic ar fi vantul care va bate din fata, nu veti cadea !

LUAREA DECIZIILOR

CE VEŢI FACE?

TIMPUL DECIZIEI ŞI TIMPUL PRECIZIEI

1. Ce urmează să faceţi?
2. Când urmează să faceţi asta?
3. Acţiunea aceasta va îndeplini ţelul propus?
4. Care sunt obstacolele pe care le-aţi putea întâlni?
5. Cine trebuie să ştie?
6. De ce fel de sprijin aveţi nevoie?
7. Când şi în ce fel veţi obţine sprijinul necesar?
8. Ce altceva mai trebuie să luaţi în considerare?
9. Evaluaţi pe o scală de la 1 la10 gradul de siguranţă pe care îl aveţi că veţi duce la bun sfârşit acţiunile stabilite?
10. Care sunt piedicile pentru care nu puteţi nota cu 10?

Fişa de lucru Luarea deciziilor mi-a fost inspirată de:
John Whitmore – Coaching pentru performanţă, editura Publica, 2008, http://www.publica.ro/

Pentru a descarca Fişa de lucru Luarea deciziilor, click aici: LUAREA%20DECIZIILOR.pdf

http://virginiabraescu-mediatorulcartii.blogspot.com/

vineri, 5 august 2011

Managementul organizatiilor vizionare si durabile

Cercetarile intreprinse de Jim Collins, expert in evolutia companiilor excelente durabile, detroneaza miturile din lumea managementului si leadership-ului si demonstreaza ca progresul si inovatia sunt realizate de catre oameni disciplinati, flexibili, creativi si vizionari, prin doua procese – cheie:

1. Un proces creativ de inventare a unor mecanisme, procese si strategii noi, care sa permita alinierea prin pastrarea valorilor fundamentale ale organizatiei si stimularea progresului;

2. Un proces analitic pentru descoperirea si inlaturarea disfunctiilor care impiedica progresul, asemenea celulelor canceroase care trebuie eliminate inainte de a se extinde in tot corpul.

Concluziile cercetarilor realizate de Jim Collins prezinta compatibilitati cu lucrarile altor intreprinzatori, autori si lideri de succes (Peter Drucker, Edgar Schein, John Kotter si James Heskett, John Maxwell, Michael Gerber etc.)

Ce este managementul vizionar si durabil in secolul XXI?

- O alternativa la managementul practicat in mod obisnuit;
- O inovatie in privinta ideii de management prin adoptarea dinamicii yin si yang de conservare a valorilor si scopurilor esentiale si stimularea progresului;
- Copiaza evolutia speciilor bine adaptate - care incearca multe lucruri si pastreaza doar pe cele care functioneaza – pentru a avea sanse sa se dezvolte intr-un mediu aflat in continua schimbare;
- O inovatie bazata pe cercetare stiintifica ce are ca scop conservarea si imbunatatirea calitatii vietii, prin obtinerea unui profit in beneficiul umanitatii.

Organizatia viitorului

- O organizatie cu viziune, mai inteligenta, mai umana, mai constienta;
- O organizatie care depinde de sisteme si nu de oameni;
- Oamenii sunt cel mai important activ: oameni disciplinati, responsabili, de caracter, cu atitudine pozitiva si motivatie intrinseca;
- Cultura „hibrida” (John Kotter si James Heskett, 1992) – manageri formati in interiorul organizatiei, dar care reusesc sa induca o schimbare culturala, fara sa piarda valorile fundamentale ale organizatiei;
- Atingerea bresei este rezultatul unui proces linistit si deliberat de intelegere a ceea ce trebuie facut, prin inaintarea intr-o directie consecventa, o perioada de timp indelungata;
- Timpul este cel mai important avantaj: transformarile majore sunt mai evidente dupa ce s-au petrecut decat la momentul respectiv;
- Este calauzita de sentimentul unei misiuni care transcende castigul financiar.

Liderii organizatiilor vizionare si durabile sunt lideri la 360º

- Sunt constienti de pasiunea si potentialul lor, incat stiu sa se autoconduca si nu isi fac griji de pozitia in care se afla ;
- Realizeaza impactul pe care-l au asupra oamenilor din jurul lor;
- Au putere de influenta la toate nivelurile organizatiei pentru ca stiu ca leadership-ul inseamna mai mult dispozitie decat pozitie;
- Au o strategie cu privire la oamenii si procesele din jurul lor;
- Isi asuma responsabilitatea pentru deciziile luate si stiu sa duca lucrurile la bun sfarsit;
- Isi manifesta competenta prin expertiza pasiva (stiu ce trebuie sa faca si cum sa faca, iar cand nu stiu pot sa-si dea singuri seama ce si cum trebuie facut) si expertiza activa (abilitatea care transforma expertiza pasiva in actiune si se manifestă sub forma proceselor si sistemelor);
- Invata oamenii din organizatie sa-si depaseasca limitele si sa participe la dezvoltarea organizatiei;
- Gasesc metode creative pentru a face lucrurile sa functioneze;
- Au capacitatea de a face alegeri de valoare, de a-si reinventa viata si rolul pe care-l joaca in organizatie;
- Sunt convinsi ca viata lor are un sens si munca pe care o depun are o valoare si este importanta;
- Stiu sa stabileasca un echilibru intre cele trei roluri pe care le joaca zilnic: sef, manager, tehnician;
- Creeaza standarde pe baza carora se evalueaza;
- Stiu sa delege sarcinile si inteleg ca nu pot controla totul;
- Vad dincolo de propriile avantaje si se adapteaza usor la schimbare.

Cei 7 centri ai managementului in organizatiile vizionare si durabile

Disciplinele esentiale ale afacerilor (funcţii strategice):

1. Marketingul

2. Managementul

3. Banii

Procesele esentiale ale afacerilor (funcţii tactice):

4. Comunicarea

5. Conversia

6. Satisfacerea clientului

7. Conducerea

Trepte in leadership

1. Scopul principal

2. Obiectivul strategic

3. Strategia financiară

4. Strategia organizaţională

5. Strategia managerială

6. Strategia de resurse umane

7. Strategia de marketing

Cateva lecturi recomandate:

1. Jim Collins, Excelenta in afaceri si Afaceri cladite sa dureze, ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2006
2. John Maxwell, Lider la 360º, Dezvolta liderii din jurul tau si Cele 21 de calitati ale liderului, editura Amaltea, Bucuresti, 2002 - 2003
3. Michael Gerber, Mitul intreprinzatorului si Mitul Managerului, editura Amaltea, Bucuresti, 2003 – 2004

© Prof. Virginia – Smarandita Braescu
Director Scoala cu clasele I - VIII "Invatator N. Paslaru" Casin
http://scoalacasin.blogspot.com